物業類：物管企業可持續發展擴張之道-客戶導向的流程型組織變革與人才梯隊機制建設（2天）

課程背景

1. 風靡全球的BPR（企業流程再造）卷土重來，煥發企業活力！

BPR: Business Process Reengineering 又譯為：業務流程重組、企業流程再造

20世紀6、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨嚴峻挑戰。這種背景下，美國企業為應對來自日本、歐洲的威脅而展開了變革的探索。

1993年，美國著名企業管理大師邁克爾.哈默和詹姆斯錢皮首次提出企業流程再造理論，他們指出：“BPR是對企業的業務流程（以及組織形式）作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的、突破性的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境”。

這一全新思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為業界熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。相關刊物培訓咨詢也盛行一時，遍及全球企業以及學術界。

“再造工程”首先在歐美的企業中受到了高度的重視，IBM、科達、通用汽車、福特汽車等企業率先推行，取得了巨大成功。BPR得到迅速推廣。

1994年，專業機構對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。

BPR帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

同樣，由于BPR全新的理論尚未得到深入研究發展，也出現過大量失敗案例。BPR一度陷入低潮。

九十年代末，BPR傳入中國。

從1999年開始，海爾開始進行流程再造，實施的“并行工程”使海爾收益明顯：按原有開發程序，海爾彩電從設計到整體投放市場需要6個月；按國際最快的開發程序需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月！

2003年末，華為公司以20億人民幣的天價聘請IBM公司做流程顧問，實施BPR流程再造，幫助華為發展進入了快車道，成就了今天打不垮的華為、持續創新、所向披靡的華為。

經過30多年的實踐探索和積累完善，隨著全球化競爭與互聯網技術的成熟，現代商業社會發展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。這樣的背景下，BPR重新被廣大企業所重視。

BPR順應了通過變革創造企業新活力的需要，成為當今企業和管理學界研究實踐的熱點，也是當前眾多世界級企業應對外部環境劇變和挑戰、提升競爭力的最佳管理實踐方法之一。

1. 物管企業學習運用BPR助力企業發展正當時！

當今物管行業整體隨著地產的發展而持續擴大市場規模，但對眾多物管企業而言，在

• 客戶變化：單一需求向多元化、個性化；企業主導轉向客戶主導。。。

• 競爭加劇：物業公司的勢力范圍“最后一公里”逐漸被侵蝕、物業公司之間競爭兼并加劇。。。

• 科技沖擊：尤其是互聯網技術、人工智能技術的沖擊。。。

等多重挑戰下，物業公司發展遭遇瓶頸困難。但眾多物業高層干部視野封閉、反應遲鈍，他們對物業服務上的認識大多還停留在從前，他們認為：

物業管理還是勞動力密集行業；

物業服務就是一種契約型公共服務，我們提供的是標準化服務，甚至國家規范就是依據！

管理需要強化執行力，員工聽話照辦就可以

在組織架構依賴金字塔式的層層審批、層層管控、人盯人、人管人。。。

面對物業服務管理以及競爭所呈現出的“高度綜合化、高度系統性、高度競爭性”等變化趨勢，原有的管理模式已明顯不適應，新的管理模式尚未形成，企業發展遭遇瓶頸，出現許多共性的問題，典型表現如下：

這些問題頻繁出現，最終影響了企業的拓展，喪失高速成長的機遇。盡管企業采取諸如加大培訓、強化考核、督導等各種手段，仍然難以根本上解決。企業對此極為苦惱！

事實上，這些普遍的頑疾在提醒我們企業的高管：舊的思維模式、管理模式已經不適應當下的現實，企業需要從管理的根本上進行系統化的思考和變革。

這些變革包括：

• 觀念變革：建立以客戶為導向，以客戶為中心核心價值觀、經營管理觀。

• 流程變革：建立以客戶為導向的系統化運營流程,用流程確保服務成果，確保客戶滿意。

• 組織變革：建立流程導向型的高效運營組織模式，提升最終績效。

• 人力資源管理變革：基于流程以及組織的變革，重新定義管理和服務的成果，從而建立“以有效管理者、有效服務者為本”的HR管理體系和機制、通過工作分析、職位分析等任職資格管理方法，建立員工發展通道和寬帶薪酬模式、績效管理模式，激發員工的責任心、積極性，同時提升個人和組織能力，支持企業戰略目標的實現！

標桿的企業正是通過實施上述關鍵的變革，建設完善以客戶為導向、項目運營為基礎的運營管理體系，夯實客戶導向的企業價值觀、實現了高效運營管理模式的復制、服務標準的復制和人才的復制，支撐了企業快速高質量的擴張。

中國有兩家企業是成功實施管理變革（BPR流程再造）的典型代表，一家海底撈、一家華為！

物管企業的員工普遍水準低不過海底撈、高不過華為。 海底撈、華為的變革成功說明：只要想變革，方法總比問題多！  

國內地產-物業50強以內的企業大都已經或正在不同程度的實施BPR！這表明了行業管理改善的發展方向，值得關注和準備！

課程目的：

揭示當今社會、行業變革的必然趨勢，為成長型物管企業解析全面實施管理變革（文化、組織與流程變革）的提升之道。

提出企業提升服務管理有效性，提升競爭力、提升效益、加快綜合高級人才培養，以實現企業可持續快速復制發展的全景解決方案。

1. 課程適應群體

物業公司董事長、總經理、物業高層干部

物業公司職能經理、資深物業項目經理

本課程不適合人群：物業基層人員、基層干部、后備項目經理及以下職位人員，以及物業管理初入行的人員。

1. 課程價值與學員收益

這是一堂傳播物業管理企業管理變革的理念和方法論的課程。以管理大師德魯克、哈默的經典BPR理論，借助IBM 、華為、海底撈、萬科等變革成長案例，結合物管行業的現實問題難點，闡釋了企業競爭力的根本來源。深刻指明了當前許多企業“管理無效”的根源、誤區。

對企業高層管理干部，揭示了企業適應劇變，贏得客戶、贏得市場競爭的系統方法論。

中高層干部通過學習，收益：

1. 能夠洞悉管理無效的根源，減少浪費的、無效管理動作和行為；

2. 產生變革的緊迫感、增加變革的共識

3. 了解標桿企業的變革發展規律，掌握變革的底層邏輯和方法論

1. 認知客戶導向的流程建設價值、掌握企業核心價值流程的建設方法

2. 掌握高效流程型組織建設的原理、方法

3. 掌握支持企業高速復制成長的人才鏈建設方法

課程時間：2天 12小時

課程內容大綱

第一部分客戶導向的流程梳理與建設

1. 物業行業的機遇、挑戰

2. 企業發展的瓶頸與應對誤區之根源（深刻觸動）

1. 機會大好，為何企業擴張成長乏力？

2. 眾多管理措施為何成效不彰？

3. 從一線看典型表現

4. 企業變革的誤區及其根源

5. 管理干部是舊模式的受害者與施害者

6. 時代劇變下管理舊模式陷入困境！

7. 路在何方？

1. 企業變革之正道（透徹、信心！）

1. 企業家、管理大師的啟迪

2. 管理溯源：企業管理的第一性原理

3. 哈默博士：流程第一性原理

4. 管理的本質與流程價值鏈

5. 全新認識“流程”與“流程型組織”（精彩）

1. 流程的新定義：此流程非彼流程

2. 業務增加100倍，時間減少90%的流程再造案例

3. 流程再造引發的組織變革

6. 企業流程與組織變革案例解析（重點、穿透、啟發）

1. 企業流程與組織優化再造的層次

2. 流程優化再造的邏輯、思路與主要方法

3. 工作任務層次流程優化的案例與成效

4. 企業運作層次流程再造的案例與成效

5. 行業層次流程再造與顛覆案例

7. 結論，客戶不滿，管理不善，根在流程和組織！

8. 標桿企業成功的真經：客戶導向的流程型組織建設

任正非：企業管理的目標是建立流程型組織！（堅定）

1. 企業流程型組織變革中的高層角色（醒悟！）

1. 企業家的第一角色？

2. 新中國的2個關鍵CEO

3. 流程變革與流程型組織建設在企業中的地位

4. 如何發揮流程的價值，企業家的作用！

5. 企業流程再造與組織變革的三大內容

1. 客戶導向流程型組織變革與建設方法實操解析（重點）

1. 流程型組織建設的本質是變革，變革的方向是客戶導向

2. 流程型組織建設路線圖

3. 物業流程型組織建設方法8大環節實操解析：

第二部分 客戶導向流程型組織的支撐系統建設（通透激發人的邏輯）

1. 流程型組織建設成功必需的支撐系統

1. 客戶導向的企業文化

2. 組織架構優化

3. IT系統

4. 任職資格為基礎的組織能力建設與人才梯隊建設

1. 任職資格管理與組織發展的競爭力

1. 物管行業人才困境拖累企業發展復制的根源

2. 百年老店的內在機制：企業發展的核動力！

3. 機制為王：建立以“有效管理者-有效服務者”為本的HR系統

4. 任職資格管理與員工發展通道（支撐企業可持續發展的人才梯隊建設）

5. 任職資格與HR體系之關系

6. 任職資格體系設計建立6步法

1. 職位分析

2. 通道設計

3. 任職資格標準梳理

4. 職位認證

5. 接口設計（薪酬、績效、培訓等）

6. 試行及推廣

1. 研討與答疑