《基業(yè)長青——繞開中小企業(yè)發(fā)展路上的“雷區(qū)”》課綱1天

課程對象

企業(yè)主及高級管理人員

產(chǎn)業(yè)園區(qū)各級管理人員

1. 課程收益

• 剖析中小企業(yè)在發(fā)展中，尤其是轉(zhuǎn)型升級中最常見的途徑及面臨風險，提供相應解決思路；

• 提出轉(zhuǎn)型升級過程最關鍵點，最核心要素及提升思路；

1. 課程特色

• 最實用的工具方法；

• 最實戰(zhàn)的落地經(jīng)驗；

• 最適應時代的思路方法；

1. 課程時間

6小時（1天）

1. 課程內(nèi)容

基業(yè)長青——繞開中小企業(yè)發(fā)展路上的“雷區(qū)”

前言

真實案例：某國家級新區(qū)行業(yè)內(nèi)排名第一的本土企業(yè)為何在轉(zhuǎn)型升級的路上連連碰壁？為何高薪引進的職業(yè)經(jīng)理人紛紛折戟沉沙？

思考：

中小企業(yè)的終極三問

我是誰？

我從哪里來？

我要到哪里去？

一、中小企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型升級？

思考、討論：

不轉(zhuǎn)型升級行不行？就做一家“小而美”的企業(yè)行不行？能不能基業(yè)長青？

為什么中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年？

1．1中小企業(yè)目前面臨的困境

• 外需下降，內(nèi)需不足，訂單壓力凸顯；

• 原材料價格大幅波動；

• 銷售不暢，融資渠道堵塞，資金緊張；

• 人力資源成本持續(xù)上升；

• 研發(fā)投入與產(chǎn)品創(chuàng)新不足、節(jié)能環(huán)保責任加重；

• 風險控制能力不足；

1．2未來十年經(jīng)濟環(huán)境

二、轉(zhuǎn)型失敗企業(yè)的共性

2.1轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明

2.2團隊認識不同

2.3執(zhí)行不能到位

2.4客戶大量流失

2.5部門本位主義

2.6公司內(nèi)耗嚴重

2.7內(nèi)部管理滯后

2.8企業(yè)文化缺失

所有的這些現(xiàn)象背后都指向同一問題……

三、轉(zhuǎn)型必先安內(nèi)

安內(nèi)——提升自身管理水平

3.1六大反思

• 一夜暴富（兔子已經(jīng)不在那個窩里了）

• 家天下（家族企業(yè)有管理學意義上的“原罪”嗎？）

• 成王敗寇（失敗的英雄依然是英雄？）

• 農(nóng)耕文化（從零和博弈到共贏）

• 價值觀、信仰（究竟是虛無縹緲的口號，還是宋江“替天行道”的欺騙，還是戰(zhàn)無不勝的利器？）

3.2中小企業(yè)常見的感到困惑的問題

• 老板特別忙，怎么辦——老板為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。

• 遇到重要問題時如何決策——是開會研究討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的辦法進行決策？

• 合理組織結(jié)構是什么——怎樣建立合理組織結(jié)構？

• 集權好？還是放權好——權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。

• 人力資源開發(fā)問題——我企業(yè)小，怎樣尋找和留住人才。

• 薪酬管理問題——如何給一個合適的薪酬額度。

• 績效考核問題——如何考核業(yè)績。給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。

3.3企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段

經(jīng)驗管理——科學管理——現(xiàn)代管理

老老實實地由經(jīng)驗型向科學型轉(zhuǎn)軌，在這條道路上沒有捷徑可走，必須把歐美企業(yè)所有”泰勒“革命時期的技術基礎及管理基礎夯實，再撒上一把土，再夯實！

3.4轉(zhuǎn)變思路和理念

企業(yè)家作為“領頭羊”，必須革自己的命，盡快完成自身思維模式的轉(zhuǎn)變：必須系統(tǒng)性思考，要用“從后往前看”的全新方式進行頂層設計。

3.5企業(yè)經(jīng)營的“道、法、術、器”四個層面

商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達山巔；而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

四、如何開展頂層設計

4.1企業(yè)轉(zhuǎn)型的先后順序

• 頂層設計是首要步驟

• 企業(yè)家轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的源動力

• 要想提高利潤，首先提高成本

• 樹立員工利益至上的企業(yè)理念

• 沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶！

4.2做好戰(zhàn)略規(guī)劃

• 專業(yè)化

• 品牌化

• 信息化

• 把握好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的幾個問題：
    a管理升級是基礎；
    b人力資本是保障；
    c產(chǎn)權結(jié)構改革是“瓶頸”；
    d 核心能力建設是關鍵
    e企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心；

4.3企業(yè)文化

落地的企業(yè)文化是支撐戰(zhàn)略的絕佳手段

五、常見的6條轉(zhuǎn)型之路

5.1從外銷到內(nèi)銷

在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。

5.2從代工到自主品牌

通過建立自主品牌，掌握市場主動權，提高企業(yè)盈利能力。

5.3從低端到高端

為了提高產(chǎn)品利潤率和增強產(chǎn)業(yè)話語權，企業(yè)從附加值低的產(chǎn)品與服務向附加值高的產(chǎn)品與服務、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級。

5.4從制造到服務

企業(yè)開始邁出單純的制造環(huán)節(jié)，為客戶提供制造加服務的整合解決方案。中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型已悄然開始。根據(jù)IBM商業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，如今在一些歐美主要發(fā)達國家制造業(yè)中，兼有服務和制造業(yè)務的企業(yè)已達20%以上，其中美國高達58%，而97.8%的中國制造型企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段，缺少服務業(yè)務。然而，過去幾年中國制造企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，正在受到產(chǎn)品同質(zhì)化，利潤率不斷下降，經(jīng)過數(shù)年來嚴峻行業(yè)競爭的洗禮，一些低端的制造企業(yè)已進入了微利時代。

（案例：海爾海底撈4S店，再到胖東來）

5.5整合產(chǎn)業(yè)鏈資源

企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力。

5.6從粗放經(jīng)營到精細管理

利用現(xiàn)代信息技術實現(xiàn)精細管理，降低成本、提高效率、減少風險。

• 從賺錢導向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為愿景使命導向的企業(yè)；

• 從利益結(jié)盟導向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為價值觀導向的企業(yè)

• 從做大導向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為做強導向的企業(yè)；

• 從多元化企業(yè)轉(zhuǎn)型為專家品牌型的企業(yè)；

• 從粗放經(jīng)營型的企業(yè)升級為精細化經(jīng)營型的企業(yè)；

• 從舢板捆綁型企業(yè)升級為航母型的企業(yè)；

• 從大象型企業(yè)升級為具敏捷數(shù)字神經(jīng)型的企業(yè)。

六、持續(xù)創(chuàng)新

6.1（產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式）創(chuàng)新

設計創(chuàng)新的商業(yè)模式

找到新的業(yè)績增長點

重塑品牌定位和價值訴求

案例：榮信文化產(chǎn)業(yè)——產(chǎn)品創(chuàng)新，渠道創(chuàng)新

6.2提升人力績效（建立責任體系）

6.3提升對外界反應能力和速度（打造預警體系）

確保領先競爭對手半步